影響力管理系列 – 劉維公社會學工作室

【影響力管理系列】案例篇｜美好片刻（moments）是一門創新學

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

美好片刻（moments）是一門創新學

創立於1864年位在倫敦牛津街上的約翰路易斯（John Lewis）百貨公司相當特別。它是一家由員工共同擁有與經營管理的企業。目前在英國總共有470家員工共有企業（employee-owned business），員工即老闆的總人數超過20萬名。員工共有企業的產業項目多元，從製造業到社區保健服務都有，其產出佔英國國內生產總值的4%，且比例持續成長中。母公司約翰路易斯與合夥人（John Lewis & Partners，底下簡寫為JLP）是英國最大的員工共有企業，目前擁有34家百貨公司、一個暢貨中心、以及329家超市。集團年營收超過120億英鎊，員工同時也是公司合夥人的人數達到8萬名。根據英國零售經濟學（Retail Economics）研究顧問公司的調查，JLP是2022年全英排名第七大的零售企業。

因應當代零售業發展環境劇烈的變化，JLP在2020年公布一項以公益目標（purpose）為訴求的《合夥關係計畫》（The Partnership Plan）。這是JLP成立近160年來的第一次大型改革計畫。《合夥關係計畫》為期五年，預計投入經費10億以上英鎊。透過這項改革計畫，JLP不僅期許自己可以達成永續發展目標，改造實體店面與數位網路購物，更積極擴展事業經營範圍，跨足到金融服務、住宅房產等領域。
在《合夥關係計畫》的眾多推動項目中，滿足顧客日常生活中每一個美好片刻（life’s everyday moments）的需求，是來自於JLP於2022年所發表的消費趨勢報告洞察。
自2013年，JLP每年都會發表一份名為《英國人如何購物、過日子、與打扮》（How we Shop, Live and Look）消費趨勢報告。JLP研究調查團隊在2022年指出，體驗經濟（the experience economy）在千禧年之初引領消費市場走向，然而在經歷過新冠狀病毒世紀疫情（全球超過7.7億人確診、近7百萬人死亡）之後，新的一波消費趨勢已經成形。每10個英國人有8個人同意，快樂來自於生命中日常生活的每一個片刻。
疫情讓人深刻體會到生命無常，「活在當下」成為越來越多消費者擁抱的價值觀。人們不再只是等到重大節慶日子（例如耶誕節）來臨時大肆採購，反而更常常透過消費慶祝日常生活中小小的美好片刻。JLP消費趨勢報告將此一新的趨勢稱之為美好片刻經濟（the moments economy）。
暢銷書作家奇普．希思（Chip Heath）與丹．希思（Dan Heath）兄弟在《關鍵時刻》（The Power of Moments）一書中，藉由許多學理與案例，包括美國西南航空空司（Southwest Airlines）、威富集團（VF Corporation）等，希望決策者了解，懂得為人們創造難忘的美好片刻，將會為企業帶來更多的營收、更高的顧客滿意度與忠誠、更有動力的員工、產值更高的員工。
美好片刻是一門創新學。對於常常偏執在科技創新的台灣企業，這門學問相當陌生。

（原刊登於遠見雜誌2023年12月專欄）

【影響力管理系列】案例篇｜使命感是個「好」生意

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

使命感是個「好」生意

美好人生（Life Is Good）是伯特（Bert Jacobs）與約翰（John Jacobs）這對兄弟於1994年所創立的服飾品牌。當年，雅各兄弟在街頭辛苦賣T恤時，名下只有78美元；如今，根據波士頓環球報（the Boston Global）的報導，2021年美好人生年營業額達到1.5億美元、擁有員工276名。
雅各兄弟將創業過程寫成一本專書《美好人生：與使命感共生、樂在其中》（Life is Good: How to Live with Purpose & Enjoy the Ride），闡述該公司獨特的營運模式：以散播樂觀主義力量為使命。

在20歲出頭時，個性浪漫的兄弟並不想從事朝九晚五的工作，他們決定要靠藝術創作維生。伯特與約翰認為自己設計T恤，然後自己開著貨車到處賣衣服，充滿樂趣又不失為一種創業的機會。
雅各兄弟喜歡舉辦派對，在聚會中展示他們的T恤款式，邀請參加派對的朋友在設計作品旁邊留言寫下看法。有一次的派對上，一個笑嘻嘻的火柴人造型深受大家的喜愛。一個女孩子特地留言：「這傢伙想通人生的意義了。」
雅各兄弟將這句話改寫成「美好人生」標語，放在火柴人造型的下方，創造出很波西米亞的視覺感受。兩天後，雅各兄弟把T恤拿到街頭市集販售。短短不到一個小時的時間，他們就賣出48件印有美好人生標語的火柴人T恤。這是過去從未發生過的經驗。
美好人生的價值觀改變了伯特與約翰的一生。他們以使命感的理念去經營他們的事業，立志讓更多人成為樂觀主義者，以故事分享、園遊會節慶活動等方式經營正向思考者的社群，並且實質投入創造樂觀主義的影響力，每年捐出10%的利潤給美好人生孩童基金會（Life is Good Kids Foundation），幫助100萬以上名孩童不陷入暴力、貧困、憂鬱等生活困境。

使命感是當代經濟的「心」王道

美好人生是一家由使命感所驅動的企業。使命感經濟（purpose economy）是個好生意，不論是在市場競爭力的提升，或者是對地球生態與人類社會的貢獻。蘇格蘭政府的政策報告《現在一起投入使命感：促進蘇格蘭企業重視使命感》（Now is the Time for Purpose: Putting Purpose at the Heart of Scottish Business）指出，以使命感作為企業營運的DNA，其所帶來的效益包括增加消費者的認同感、強化組織的韌性、提高創新的表現、吸引人才的加入、帶動資金的投資等。

想要改變自己的企業嗎？就從使命感做起！

（原刊登於遠見雜誌2024年3月專欄）

【影響力管理系列】案例篇｜影響力商模的最佳教材：大自然美妝集團

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

影響力商模的最佳教材：大自然美妝集團

安東尼奧．路易斯．塞亞布拉（Antônio Luiz Seabra）是一位台灣非常不熟悉的企業家。但他所創立的巴西美妝集團大自然（Natura & Co.），致力於維護亞馬遜河流域的生物多樣性，已成為當代使命感經濟的經典案例。

亞馬遜河流域土地面積大約700萬平方公里，佔地球表面陸地面積不到1/100，但地球將近 10%的生物多樣性是在這裡生存。根據世界自然基金會（World Wild Fund for Nature，WWF）的《2022年亞馬遜河生命力報告》（Living Amazon Report 2022），該地區是18%植物、14%鳥類、9%哺乳動物、8%兩棲動物和以及18%熱帶魚類的棲息地。尤其特別的，不少物種是亞馬遜河流域的特有種，例如其中34%哺乳動物、20%鳥類、58%淡水魚等，是世界其他地方發現不到的物種。

然而，《2022年亞馬遜河生命力報告》指出，17%的亞馬遜雨林已經遭到砍伐消失，同時還有17%的面積面臨劣化的問題。該報告強調，只要再有5%的雨林面積消失的話，亞馬遜生態系統將達到引爆點，失去生態復原的能力。
當台灣多數企業還在將心力放在生態永續（sustainability）時，大自然美妝集團已經採取更前進的思維與作法，積極倡議生態再造（regeneration）的急迫性與重要性。如聯合國秘書長古特瑞斯（António Guterres）在2023年所宣佈的，全球暖化（global warming）時代結束了，地球正式進入「全球沸騰」（Global boiling）時代。我們需要能夠帶動系統變革的行動，才有能力去對抗不斷惡化的生態危機。

影響力管理（management by impact）的先行者

大自然美妝集團非常自豪，它的商業營運管理模式是以影響力為核心，並且發展出一套會計制度，將公司在環境與社會的影響力表現轉化成為財務數據報表。該集團認為，這套將影響力財務數據化的損益整合會計（Integrated Profit and Loss，簡稱IP&L），能夠讓企業經營者清楚掌握到每一個交易行為背後所具有的更廣泛的價值，應該普遍應用在各個企業上。

大自然美妝集團公布的2023年IP&L報告顯示，該集團創造出395億巴西幣（大約67.9億美元）的正向影響力效益，它是當年集團營收的2.7倍。換句話說，公司每賺1塊錢巴西幣，同時帶來2.7塊巴西幣的社會環境影響力。
大自然美妝集團承諾，在2030年能夠保護與再造的亞馬遜雨林面積為300萬英畝。自2023年為止所累積的成果是220萬英畝。2023年，大自然美妝集團向亞馬遜原料供應商採購的金額為3,531萬巴西幣、與地方社區共享的收益為4,282萬巴西幣、以及有6,200萬名巴西人受益。
1969年，創辦人塞亞布拉向人借了9,000美元創業。2023年，他的公司淨利達到30億巴西幣（大約5.16億美元）。生態保育一直就是塞亞布拉創立公司的核心理念。許多人說，不懂影響力如何為公司帶來獲利。大自然美妝集團是最好的教材。

（原刊登於遠見雜誌2024年12月專欄）

【影響力管理系列】案例篇｜撰寫ESG報告書，從影響力（impact）規格開始。

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

撰寫ESG報告書，從影響力（impact）規格開始

被暢銷經典著作《感官之旅》（A Natural History of the Senses）作者黛安．艾克曼（Diane Ackerman）稱之為情緒食物的巧克力，一直是世人愛吃的零食。儘管巧克力售價創下歷史新高，但今年的西洋情人節，全球愛人們仍拒絕不了巧克力的誘惑，其銷售量出現驚人的512%成長。

原本只有上層階級可以享用的食物，如今全球65%的成人都是買過巧克力的消費者、其中3分之1的人甚至是每禮拜都會買巧克力來品嚐。根據可可加工商與巧克力製造商百樂嘉利寶（Barry Callebaut）所發佈的2025年全球巧克力市場趨勢報告，2024年全球巧克力銷售總金額超過1,300億美元，未來5年一直到2029年的複合年增長率預計將會是5.2%。

目前全球巧克力的市場佔有率是由瑪氏（Mars）、費列羅（Ferrero）、億滋國際（Mondelēz International）、好時（Hershey’s）、雀巢（Nestle）等幾家大公司所把持，其年營收都超過100億美元。在商品架上隨處可以看到它們的產品；在行銷上隨時都有它們的活動。

相較於傳統巧克力大公司的市場規模，致力推動全球巧克力產業零奴工的東尼的寂寞巧克力（Tony’s Chocolonely），2024年在全球60個以上國家賣出超過8,200萬包巧克力，似乎不算什麼。該品牌過去5年的淨營收呈現大幅度成長，從2020年0,88億歐元、2021年1.1億歐元、2022年1.22歐元、2023年1.5億歐元、到2024年2億歐元，5年內淨營收成長翻倍，5年的年成長率平均則是超過20%。

雖然東尼的寂寞巧克力的營收數據遠遠不及於上述的巧克力大廠，但是其成長的速度與幅度展現出異軍突起的態勢。東尼的寂寞巧克力所秉持的共益企業（benefit corporation）經營理念，明顯在全球各地得到越來越多人們熱情的支持。

影響力商品的競爭力：激發熱情的支持者

巧克力產業是觀察當代使命感經濟（purpose economy）發展趨勢的絕佳場域。提供消費者美味饗宴的巧克力產業，一直存在一個殘酷的事實：對農夫與對土地的剝削。巧克力企業必須為地球倫理問題負起責任。

全球超過60%的可可豆是由非洲象牙海岸與迦納250萬名農夫生產出來的。在這兩個國家估計有156萬民童工，其中95%的孩童從事危險的勞動工作。根據公平貿易組織的調查，這2個國家82%的農民收入都無法達到基本收入的標準，普遍面臨貧窮困境。除此之外，為了生產可可豆，迦納已經有65%的森林消失，象牙海岸過去30年則是已經有90%森林遭到破壞。

有不少事業組織或者行動工作者投入解決可可豆生產的棘手問題。他們強烈批判，現行巧克力企業因自身的利潤而漠視破壞土地與壓榨農夫問題。他們積極打造新的商品規格，力求符合地球倫理的標準，期待徹底解決棘手問題。我將這類型商品的屬性稱之為影響力規格。

隨著使命感經濟與共益企業的興起，影響力規格的概念與創新將會越來越重要。綜觀現今市場上發展良好的共益企業，例如我在專欄中曾經介紹過的巴塔哥尼亞（Patagonia）、大誌（Big Issue）、邦巴斯（Bombas）、純真飲料（Innocent）等，都是擁有其他企業所沒有的高標準影響力規格商品。

在今日，企業經營者必須了解到，商品競爭力的考量不能再僅著重於功能（function）規格（例如巧克力的獨特口味）與美感（aesthetic）規格（例如包裝設計或周邊贈品的體驗），它更牽涉到商品的影響力（impact）規格（例如對終結可可豆生產剝削問題的貢獻）。具備好的影響力規格的商品，會讓人們不只是花錢買東西的消費者，更會化身成為一起實現願景的熱情支持者。

在開發商品時，企業已經知道要從物理、化學、或生物性質去提升商品的功能規格，同時從故事內容、設計創意、活動體驗去強化商品的美感規格。但，對於如何研發影響力商品，企業常把它簡化成道德訴求或是宣傳活動，而忽略它需要創新的商品規格。棘手問題的解決方案、以及美好願景的行動計畫，是企業影響力商品的二大規格要求。

五大採購倫理原則，也就是來源追蹤、更高收購價格、長期合作、農夫培力、以及高品質與生產力，是東尼的寂寞巧克力（Tony’s Chocolonely）為其巧克力商品所打造出來的影響力規格。為了貫徹終結剝削的決心，從公司營運、社會、到環境等層面，東尼的寂寞巧克力都要求100%遵循採購倫理原則。相對於一般企業做到40%的責任追蹤，東尼的寂寞巧克力這個100%的決心，贏得人們對其產品規格的信任與信心。

非常特別的是，企業往往不希望同業抄襲其所研發出來的功能規格與美感規格，例如賣相同口味的巧克力。但，影響力規格剛剛相反，它反而希望同業能夠共同採用。東尼的寂寞巧克力建立一套公開採購鏈（Tony’s Open Chain），邀請同業透過此一產銷系統採購可可豆，消除對農夫與森林的剝削。加盟的合作廠商所採購的可可豆激增，從2023年3,950公噸成長到2024年13,100公噸。

隨著ESG風潮的興盛，這幾年來，台灣大大小小企業都在忙著發表ESG報告書。企業對永續發展目標（SDGs）的重視值得肯定，但由於缺乏影響力規格的核心概念與做法，台灣企業ESG報告的內容好像是在玩寫文章比賽，令人感到憂心與不安。我們需要更多實實在在的影響力商品，而不是更多報告書。

（原刊登於數位時代雜誌2025年4月專欄）

【影響力管理系列】案例篇｜一份被打零分的創業計畫書，成就好事事業的典範案例：Innocent

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

一份被打零分的創業計畫書，成就好事事業的典範案例：Innocent

「慷慨可以改變世界」。這是近年來TED總裁Chris Anderson積極倡議的行動。在他的新書《慷慨的感染力》（Infectious Generosity）中，Anderson指出，猶太教與基督教有什一奉獻（Tithing）傳統，生活溫飽的人將收入的10%捐出來做善事；伊斯蘭教則是有天課（Zakat）教義，有錢人被要求每年捐贈財富的1/40，也就是2.5%，給需要的人。Anderson呼籲，世界上有能力的人都應該積極實踐這樣的情操。

成立於1999年的英國飲料品牌Innocent，是西方社會什一奉獻精神的實踐者。它在2004年成立慈善基金會，固定以公司每年利潤的10%作為基金會運作的經費。至今，Innocent累積捐贈的慈善金額總數高達1,700萬英鎊。

Innocent是我最喜歡的好事事業案例之一。它是當代好事事業發展的縮影，同時也是這類事業的參考範型。

介紹Innocent這家公司的成立，通常都會提到一段浪漫的故事。在1998年，3位劍橋大學的畢業生Richard Reed、Adam Balon、與Jon Wright對是否要辭職去創業感到猶豫不決。他們決定在一場週末音樂節慶活動上，邀請消費者喝了他們的果昔（smoothie）產品後，投票表決贊不贊成他們辭掉現在的工作，去開一家果汁飲料公司？當週末活動結束的時候，消費者贊成辭職的票塞滿了票箱。

當時3位創辦人花了500英鎊買水果，賣掉1,000瓶果昔果汁。如今，Innocent的2022年營收高達4.261億英鎊，售出的蔬菜水果產品總數為13億份。

雖然Innocent的營運發展現在普遍得到外界的肯定，但在創業初期完全是另一個情形：沒有人願意投資它。為了紀念品牌成立10週年，Innocent以其品牌成長歷程撰寫成一本出版品《Innocent的創業故事》（A Book About Innocent）。這段辛酸的經歷被寫進書中。

從概念發想開始，Innocent的創辦人就秉持一個理念：他們不想要產品有任何人工添加物。也許在今日，這種堅持用天然食材的生產製造方式，聽起來很天經地義。但在20多年前，這種堅持被當作不切實際的營運模式。當時的果汁產業採用的多半是濃縮果汁的製程。

3位創辦人提出的創業計畫被政府、銀行、創投公司、新創社群全部拒絕。一位創投人士很不留情面直接說，他們的投資計畫書糟透了，打0分。在一個有55個潛在投資人的場合，他們得到機會可以進行30分鐘的提案簡報。這些投資人非常有經驗，一年的投資項目超過1,000件。結果55位老練的投資客依然沒有意願投資Innocent。

就在準備放棄的時候，Innocent得到了美國投資家Maurice Pinto的支持。Pinto答應3位創辦人，關於其所需的投資資金25萬英鎊，他自己會先出資5萬英鎊，然後他會再去邀請他一起合作的其他5位投資夥伴共同負擔其餘的資金。20年來，每次Pinto說投資，其他夥伴就會跟著投資。然而，這一次竟然出現頭一遭，其他5位夥伴回絕Pinto的邀請，不打算跟進投資Innocent。

為了遵守諾言，Pinto最終自己一個人拿出25萬英鎊的資金。從消費者投票贊成辭職，歷經15個月時間，Innocent終於得到足夠的經費可以開創事業。這段插曲已經成為Pinto最為津津樂道的事情。他每次都會炫耀，Innocent是他至今最棒的投資事業。同時提醒沒有跟他一起投資的朋友們，當時不應該拒絕他的邀請。

要「更美好」，不要「更獨特」

「更美好，而不是更獨特」（Better, not different）是《Innocent創業故事》提出的創業精神。我們在許多好事事業上經常可以看到這種創業精神特質。這裡所指涉的「美好」意涵，是地球倫理層面的美好，而非物質慾望層面的美好。為地球做出更多正面的貢獻，驅動著好事事業商業營運模式的發展。

在20世紀末興起的體驗經濟趨勢帶動下，各行各業的企業經營者往往將創造產品的差異化，視為品牌發展的重要策略。經典著作《體驗經濟時代》（The Experience Economy）與《體驗真實》（Authenticity. What Consumers Really Want）的作者B. Joseph Pine II與James H. Gilmore，提出經濟萬有論（Theory of Everything）觀念，主張經濟價值的進化依循一個萬有定律：越獨特，價值越高。

這個主流觀念一直左右著許多事業的經營決策。它是眾多投資單位看不上眼Innocent創業計畫書的原因，也是其他好事事業創業者經常遇到的阻礙。面對地球永續發展的嚴峻課題，我們不能再盲目追求產品的獨特價值，現今更需要去倡議的企業發展策略應該是Innocent所主張的「更美好，而不是更獨特」經營理念。

25年來，Innocent持續研發新的產品、興建新的廠房、開拓新的市場。但，它更在乎如何貢獻讓地球與人類健康生存的美好影響力。根據其2022年《影響力報告書》，Innocent在全球總共投資10,000家農場，93%其所採購的物資符合生態永續規範；50%的包裝是用循環再生方式製造出來；17%的飲品製造達到碳中和要求；飲品的甜度降到2.5%；74%供應商做到其人權政策的要求。Innocent承諾的使命是，在2040年達到零排碳目標、在2030年做到產品包裝全部是使用循環再利用的材質。

正當國外的使命感經濟（the purpose economy）趨勢加速發展之際，多半的台灣經營者想的還是體驗價值、體驗行銷。企業經營者在看公司營運報表時，不要只在乎公司有多少品項？全球有多少市場？產品有多少市場佔有率？作為一個為世代負責的企業，應該要在意你的企業貢獻多少正面的影響力？

（原刊登於數位時代雜誌2024年10月專欄）

【影響力管理系列】案例篇｜被投資大咖看走眼的好事事業

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

被投資大咖看走眼的好事事業

美國廣播公司（ABC Network）所製作的實境秀節目創智贏家（Shark Tank）非常特別。不同於一般實境秀節目以歌唱、料理、遊戲等內容為主，創智贏家把新創團隊爭取投資資金的過程拍成節目。

製作單位邀請Daymond John、Barbara Corcoran、Robert Herjavec、Kevin O’Leary、Mark Cuban、Lori Greiner等知名的企業人物與投資大咖組成金主團。有資金需求的新創公司上節目，使出渾身解術介紹他們的創新商業計畫。如果金主們覺得這些事業計畫值得投資，就當場向新創團隊提出其願意提供的投資金額。相對的，一旦金主們認為事業計畫不符合其投資報酬的期待，他們會毫不猶豫的直接拒絕新創團隊，

創智贏家節目英文原文的意思是鯊魚池。參與節目的企業家與投資人，仿佛像是「鯊魚」，當他們看到好的投資標的時，就會緊咬著獵物不放。對不感興趣的那些新創事業計畫，這些來賓則會表現得非常殘酷無情。

觀眾可以看到各式各樣精彩的創業點子，同時又可以見證緊張的投資協商過程，讓創智贏家除了有不錯的收視成績之外，該節目總共獲得四次艾美獎（Emmy Award）實境秀節目獎項的肯定。

「買一捐一」的貢獻式消費經營模式會傷害事業發展體質？

創智贏家於2009年首播，到2024年為止有15季共339集節目的播出。這15年內，節目的金主們與新創團隊接連完成許多投資交易。在創智贏家投資成交的案例中，至今表現最好的一件是2014年的邦巴斯（Bombas）。有趣的是，當時節目上只有Daymond John有意願投資，金額是20萬美元。2014年，邦巴斯在節目中說明它的公司價值為4百萬美元。2023年，邦巴斯營收突破10億美元。

邦巴斯創立於2013年，是一家專門販售襪子的服飾品牌。邦巴斯是電商，以新型態的直接面對消費者（Direct-to-Consumer，簡稱DTC）方式營業。品牌的兩位創辦人Randy Goldberg與David Heath注意到，當時市面上的襪子多數穿起來都很不舒服，而且產品設計相當保守，已經超過50年襪子產品沒有太大的變化。這些條件給予破壞式創新的新創團隊非常大的市場利基。

然而，真正讓Goldberg與Heath想要投入襪子市場的原因是，他們想要送街頭遊民襪子穿。Heath在臉書上看到一則令他非常驚訝的貼文，襪子是遊民庇護所最迫切需要的生活用品，甚至比外套與鞋子還更需要。

送襪子給街友，是Goldberg與Heath創業的初衷。效法鞋子品牌Toms所帶動的做好事商業模式，邦巴斯同樣採取「買一捐一」的貢獻式消費（contributory consumption）方式，鼓勵消費者用購物貢獻改變世界的力量。只要消費者購買該品牌的一雙襪子，它就捐出一雙襪子給遊民。創業第一年，邦巴斯就送出超過90萬雙襪子。

在參加創智贏家節目之前，Goldberg與Heath先在群眾募資平台Indiegogo募得近14.5萬美元創業基金，之後再從家人與朋友募得100萬美元資金。由於想要賣出更多襪子捐更多襪子給遊民，Goldberg與Heath在擴張市場的資金需求情況下答應創智贏家製作單位的邀請。

讀者可以在創智贏家實境秀YouTube頻道上收看邦巴斯那一集的節目。其實，它根本是一場災難。節目投資金主Kevin O’Leary很不客氣的表示，邦巴斯的商業模式可笑、荒謬。「買一捐一」傷害到投資人的正常投資報酬率。O’Leary甚至不屑的說，邦巴斯不值4百萬美元，他會制止節目現場任何人以這樣的估價投資這家公司。

其他3位金主也不留情面。Mark Cuban（也是美國職業籃球隊「獨行俠」老闆）認為，襪子的單價過低、獲利空間有限，邦巴斯不值得投資。Robert Herjavec與Lorie Griener全然不認同邦巴斯的市場擴張策略，尤其是口碑行銷與顧客服務。這兩項做法往往卻是好事事業建立強韌市場利基的不二法門。

唯一有意投資的Daymond John，則是在Goldberg與Heath被要求調降公司價值之後，多次針對認購股權數目討價還價，才完成投資交易。

邦巴斯在創智贏家節目的遭遇，可說是多數利他企業在爭取資金時經常會發生的場面。TED總裁Chris Anderson在《慷慨的感染力》（Infectious Generosity）書中指出，兩個創業家，一個以營利為導向，另一個以利他為導向，他們的籌資命運會大不相同。具有利他使命感的創業家平均需要10次會面才能得到對方投資的承諾，而且還是帶有諸多條件限制。

近年來，具有社會使命感的利他企業，也就是我所謂的好事事業，在全球不斷創造許多精彩的商業創新案例。但，不少這些創新案例在一開始時並未受到真正的理解。當年被嘲諷不值4百萬美元的邦巴斯，如今證明它的商業模式能夠做到10億美元的營收規模。對Goldberg與Heath而言，更重要的則是，邦巴斯到2023年為止，捐出1億件襪子與內衣褲給遊民。

另一個好事事業代表案例瓦爾比．派克（Warby Parker）也有遇到類似的情形。4位創辦人的眼鏡DTC創業計畫，在華頓商學院創業挑戰競賽連入圍都沒有進去。該品牌2023年營收約為6.7億美元，年成長率12%。透過「買一捐一」方式，瓦爾比．派克全年捐出的眼鏡數量超過1,500萬支。

常常聽到不少人說看不懂好事事業的投資計畫，我誠心建議好好閱讀它們的影響力報告（impact report）。邦巴斯的報告網址是https://beebetter.bombas.com/impact#giving-as-a-team；瓦爾比．派克的報告網址則是https://www.warbyparker.com/assets/img/impact-report/Impact-Report-2023.pdf。影響力報告才是好事事業的營運報告。想要在人工智慧高科技之外，找到其他可以為地球做出正面貢獻的創新路徑，每一本好事事業影響力報告都值得人們仔細研讀。

（原刊登於數位時代雜誌2024年8月專欄）

【影響力管理系列】案例篇｜影響力投資，是台灣新聞媒體最應投入的項目！

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

影響力投資，是台灣新聞媒體最應投入的項目！

自2005年起，透過社會投資（social investment）的方式，支持超過550個組織，總金額達到8千萬英鎊。2023年，自己管理的投資資產總金額為4,500萬英鎊，獲得資助的社會企業有140個，而為這些被投資企業工作的英國人有150萬名。同一年，以諮詢顧問角色參與的投資基金總金額則是高達600億英鎊。

看到上述的數字，讀者可能會聯想，能夠有此經營規模的企業，應該是一家大型的金融機構或者投資顧問公司。這家公司其實是英國的大誌集團（Big Issue Group）。

在台灣，人們對這家公司的印象多半是，街友販售大誌雜誌為自己創造收入。然而，成立於1991年的大誌集團，早已成為全球影響力投資的先行者與典範案例。

從創立至今，大誌集團一直致力於解決英國的貧窮問題。它所執行的影響力投資，94%都是跟貧窮有關。大誌集團為自己訂立一個5年策略目標（2021年到2026年），希望在2026年透過它的產品與服務能夠為1,100萬名英國人帶來正面的影響力。第1年2021年的人數為470萬名，2022年740萬名，2023年持續成長到960萬名，可望可以提早達成計畫目標。

英國的貧窮問題相當嚴峻。在英國，2023年7月為止，有52萬名勞動者（佔總勞動人口的35%）超過6個月都找不到工作；在2022年，有8%的英國成人（總數420萬人）面臨財務困難，2023年情形更為嚴重，來到11%（總數560萬人）；英國有43%的社會住宅承租人以及35%的一般租屋者，繳了房租之後就有生計問題，有900萬名英國租屋者貧窮過日子；屬於收入分配階層後40%的英國人，比收入分配階層前20%的英國人，容易健康出問題的情形多出將近2倍；收入最低階級的英國人，比收入較高階級的英國人，遭遇到暴力犯罪的情形多出73%。

這些數據彰顯出來一個事實，那就是貧窮所牽涉到的社會問題，遠遠超過就業機會與收入分配。大誌集團認為，「學習與就業」、「財務與數位包容」、「住宅」、「健康與福祉」、以及「社區與環境」這5大面向的推動工作，才能帶動系統性與長期的社會改革。大誌集團稱它們為5大影響力支柱議題（impact pillars）。

議題溝通＋行動解方＝影響力行動新聞（Impact Journalism）

對大誌雜誌而言，商業市場的經營是解決貧窮問題的最佳路徑。在《2023年大誌集團影響力報告書》（Big issue Group Impact Report 2023）中，集團執行長Paul Cheal以及集團主席Nigel Kershaw寫道：「大誌集團持續發揮機會指路明燈的功能。我們深信，商業運營的改革力量能夠帶動社會的變遷。

我們認為，貧窮的永續解決方案不能只靠慈善活動，它們需要創新的商業解決方案，讓個體與社區有能力自己創造收入、學習成長、以及進步繁榮。」

大誌集團是一家從販售雜誌起家的社會企業。經過30多年的發展，現今整個集團的規模已經擴大為6大事業單位：媒體（Big Issue Media）、社會投資（Big Issue Invest）、就業培力（Big Issue Recruit）、改變人生社區利益公司（Big Issue Changing Lives Community Interest Company）、政策倡議（Big Futures）、以及公開市場投資顧問（Public Markets Advisory）。6大事業單位的營運，結合上述5大影響力支柱議題的訴求，大誌集團的願景是打造一個每個人都有工作的世界。

在每一項支柱議題上，大誌集團都有設計多元與靈活的投資工具。針對被投資方的企業發展階段需求，大誌集團會提供創業初期的借貸基金、也有企業擴張的投資基金等；針對被投資方的主體事業類型，例如教育訓練、就業機會、政策制定等，大誌集團都會進行資源投入的評估。

然而，大誌集團的特色並非是龐大的投資規模以及創新的投資工具，因為我們在其他影響力投資組織也可以看到類似的發展樣態。把新聞當作是解決方案，才是大誌集團的特別之處、其成功的秘訣。

影響力投資往往需要相當大的溝通成本，召集所有利害關係人一同加入改變的行動。大誌集團非常重視社會的溝通，新聞報導的內容會為影響力投資創造加乘的效益。根據《2023年大誌集團影響力報告書》的數據，大誌媒體事業共發表291篇關於「學習與就業」的故事、382篇關於「金融與數位包容」的故事、360篇關於「住宅」的故事、240篇關於「健康與福祉」的故事、328篇關於「社區與環境」的故事。

把新聞報導當作議題溝通的有效工具，同時啟動實質的解決行動方案，大誌集團稱這樣的作法為「影響力行動新聞」。

媒體轉型並非只有數位化這條路徑

近年來，面對紙本銷售量不斷下降以及廣告營收跟著減少，台灣的媒體經營（不論是報紙或是雜誌）一直在追求轉型。媒體積極開發除了新聞以外的各式各樣業務，包括舉辦論壇/講座、策劃展覽、開發週邊商品、成立電商等。冀望數位發行帶來營收，是台灣媒體特別著重的轉型方向。

現今數位轉型的最佳案例是美國的紐約時報（New York Times）。紐約時報2023年的數位訂閱會員人數達到1,036萬人，為該報創造有史以來第1次超過10億美元的數位訂閱年營收。紐約時報的目標是，在2027年數位訂閱會員人數達到1,500萬人。

大誌集團的發展，讓台灣媒體經營者了解到，媒體轉型並不一定只有數位發行這條路徑。用新聞的力量實質改變世界，成立影響力投資的事業單位，是媒體經營者在使命感經濟時代應該要投入的創新工作。

把新聞當作解決方案，找回台灣媒體人對志業的熱情。期待看到台灣的影響力行動新聞。

（原刊登於數位時代雜誌2024年6月專欄）

【影響力管理系列】案例篇｜使命感經濟的傳教士：保羅．波曼（Paul Polman）

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

被投資大咖看走眼的好事事業

保羅．波曼是聯合利華（Unilever）2009年到2019年時期的執行長。英國金融時報（Financial Times）在2016年一篇專文上這樣描述波曼：「過去一年，波曼創造了530億歐元的銷售績效；但他在演講時，聽起來不像是個商人，反而更像是U2主唱波諾（Bono），在台上當個倡議家。」波曼是當代企業家生態中鶴立雞群的新物種，比起公司營運成果，他對討論永續發展課題更充滿熱情。

當年營收從550億歐元高峰往下掉到380億歐元，你會怎麼做？

2009年波曼接任執行長時，聯合利華正面臨嚴苛的營運挑戰。當時，該公司的營收大減喪失全球第一大消費商品的地位，營收與市值遠遠低於主要競爭對手雀巢（Nestlé）與寶僑（P & G）。多年來，聯合利華沒蓋過新廠房、沒發表過新產品，「行銷」與「創新」的經營策略被「財務」與「重組」取而代之。就連公司內部的洗手間，擺著競爭對手的肥皂，而員工餐廳放的是競爭對手的奶油，不是自家的產品。

波曼再造聯合利華的起手式非常特別。他將與公司資深團隊的第一場會議，安排在位於英國西北部靠近利物浦的陽光港（Port Sunlight）。他希望聯合利華的人記得這家企業在130多年前的傳奇故事。

陽光牌肥皂（Sunlight Soap）是聯合利華創辦人威廉．利華（William Lever）與詹姆士．利華（James Lever）1885年創業之後的暢銷商品。由於這款肥皂的市場需求持續成長，利華兄弟打算興建新工廠，聘用更多工人生產肥皂。

19世紀工人的居住環境普遍很差，工人與其家庭通常都擠在狹小的房子裡過日子，沒有好的衛浴設施以及戶外空間。威廉．利華認為，提供工人更宜居與更健康的居住環境，是企業應盡的責任。

於是在1888年，威廉．利華秉持共享繁榮（prosperity-sharing）的道德資本主義理念，在興建新工廠的同時，積極將陽光港打造成一座現代化的城鎮。為了讓建物不會都是同一個樣子，他聘用30個建築師，在陽光港興建超過900棟住宅。住進去的每個家庭都有花園、臥室、客廳、與洗衣間，而且每個住宅都有單獨的廁所與浴室。這是當時多數工人無法享有的生活品質。在陽光港，威廉．利華還為社區設置體育館、游泳池、足球場、網球場、學校等公共設施。

現今的陽光港依然保持著當時威廉．利華的造鎮風貌。它是波曼改造聯合利華的活教材。波曼讓聯合利華的主管與員工了解到，他所擘畫的「2010年到2020年聯合利華永續生活計畫（Unilever Sustainable Living Plan 2010 to 2020，簡稱USLP），是延續公司珍貴價值資產的行動。

永續發展計畫，被視為是公司業務推動方式

USLP為聯合利華的發展設定三大使命感目標，分別是改善十億人以上的健康和福祉、環境衝擊減少一半、以及改善數百萬人口的生計。每個大目標都有相對應的子類別，並且設定具體的工作事項與成果要求，它是公司各單位開展業務的方式。

波曼致力於將聯合利華打造成為一家由使命感所主導（purpose-led）的企業。他堅信，將使命感鑲嵌入企業營運模式之中，能夠激發企業的發展能量。這是聯合利華迫切需要的改革。波曼的使命感導向經營理念，近年來得到越來越多的研究支持。勤業眾信會計事務所在《2020全球行銷趨勢報告》中，發表一篇名為《使命感決定一切》（Purpose is Everything）文章，指出相較於競爭對手，使命感公司有30%較好的創新表現，也有40%較好的員工留才率。

英國B Lab的2018年研究調查發現，自2015年執行B型企業認證以來，其成員的平均年成長率為14％，是整體英國經濟成長率0.5%的28倍；其中，民生消費商品的B型企業品牌在2017年的平均成長率為14%，高過於全國平均的3%。

原本想要當神父或是醫生的波曼，如今成為使命感經濟（purpose economy）時代的新型態企業領導者角色典範。在擔任聯合利華執行長期間，他證明，企業可以在實踐使命感的同時為公司帶來獲利（profit through purpose）；採用善待各利害關係人（stakeholder）而非股東（shareholder）的長期商業經營模型，一樣可以創造傑出的財務表現。

《管理與商業評論雜誌》（Management and Business Review）整理出波曼10年任期的經營成就：股東的投資報酬率成長高達290%；品牌價值從2012年的19億美元，成長到2019年的41億美元；市場表現超越寶鹼、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫亨氏等競爭對手；在2017年，阻擋卡夫亨氏（Kraft Heinz Co.）出資1,430億美元的惡意收購；併購超過55家公司；打造28個永續生活品牌。

根據聯合利華官方網站的報導，在2018年，該公司28個永續生活品牌的成長表現，比該公司其他品牌高出69%，比2017年的46%還要高。聯合利華全年的整體成長表現，有75%是來自這28個永續生活品牌的貢獻。

聯合利華當年營業額最高的7大品牌，包括多芬（Dove）、康寶（Knorr）、寶瀅/奧妙（Persil/Omo）、蕊娜（Rexona）、立頓（Lipton）、好樂門（Hellmann’s）、與和路雪（Wall’s），全都是永續生活品牌。

在USLP的目標上，聯合利華雖然未完成所有的使命，但仍做到許多大企業大品牌做不到的里程碑，包括改善全球13億人口的健康和衛生、農業原物料的永續採購比率增加到67%、比起2008年每公噸生產的能源二氧化碳排放量減少75%、改善全球263萬婦女以及263.2萬小農與小店家的生計等。

波曼將使命感的商業經營模式稱之為淨正效益（net positive），其核心原則是為所有利害關係人創造正報酬。想要投入使命感經濟的人，建議閱讀波曼與安德魯．溫斯頓（Andrew Winston）合寫的《正效益模式》（Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than The Take）。它是使命感經濟必讀的經書。

（原刊登於數位時代雜誌2024年4月專欄）

【影響力管理系列】七大原理篇｜影響力管理（Impact Management）教你如何開創設計新商業

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

影響力管理（Impact Management）教你如何開創設計新商業

經營品牌，可以帶來龐大的獲利機會。這句話是許多企業經營者所信奉的金科玉律。

根據全球最大市場研究顧問公司凱度洞察（Knatar）所公布的2024年最具價值全球品牌百強排行榜（Kantar BrandZ 2024 Most Valuable Global Brands）報告，全球100大品牌價值總金額高達8.3兆美元。這份報告特別強調，從投資角度來看，品牌是最好的標的物。

2006年是凱度洞察全球品牌百強排行榜首次發表的年份。以這一年為基準，該顧問公司指出，如果當時人們投資100元美金在全球百強排行榜上的品牌，他們在2024年可以獲得的投資報酬是500元美金。相對的，投資人將錢放在MSCI世界指數（Morgan Stanley Capital International World Index）股票，可以得到的報酬是249美元；投資標準普爾500指數（Standard & Poor’s 500）股票，則是可以獲得更高的報酬412美元。兩種股票市場的投資報酬率皆比不上品牌的投資效益。

然而，這種讚揚品牌商業價值的主流論點，近年來在國際間，出現許多反思甚至批判的意見。為本專欄所寫的第1篇文章《你的品牌值得被在乎嗎？》，內容介紹的就是這股商業營運的新思維與案例，以多元的視角（例如社會行動、族群共融、永續發展等）去評判品牌經營的成就。

在2024年設計新商業年會（DesignBIZ Fest）的專題演講上，我以英國飲料品牌Innocent的「更美好，而不是更獨特」（Better, not different）經營模式為例子，鼓勵台灣設計師們以影響力設計（impact design），加入全球新商業的發展趨勢。

長期以來，設計師被資本主義市場經濟賦予一項重責大任，亦即「為企業創造品牌價值」。1980年代以來的品牌浪潮，設計師在其中扮演功不可沒的角色。然而，品牌企業在獲取豐厚利潤的同時，這浪潮所造成的棘手問題，例如地球生態危機、貧富差距擴大、心理健康惡化等後果，卻為這個世界帶來巨大損失的災難。

我非常喜歡知名作家Naomi Klein在其經典作品《No Logo》書中的一句話：「商標化是氣球經濟：膨脹的速度快得驚人，但裡面只是一團熱空氣」。《No Logo》出版於1999年。25年過後，Klein對品牌經營所提出的3大批判，也就是No Space（品牌霸佔公共生活空間）、No Choice（品牌操縱消費者選擇）、No Jobs（品牌剝削勞動力價值），其論點至今仍是鏗鏘有力。

品牌管理到影響力管理的7大典範轉變

該是時候，設計師把手上品牌管理（Brand Management）的相關書籍丟到一旁，好好去認識創新的、另類的商業經營模式：影響力管理（Impact Management）。我們可以在許多B型企業，例如Patagonia、Ben & Jerry、Innocent、The Big Issue、Natura & Co.等，看到這個商模的成功案例。切記，影響力管理不只適用於B型企業，而是任何由使命感所驅動的事業單位。

吸收影響力管理的學說與作法，對台灣設計師相當重要。這觀念可以讓我們打破對社會企業或B型企業的刻板印象。雖然使命感經濟在國外越來越興盛，但在台灣，只要一提到這方面相關的企業，不少人常常會很直觀地覺得，它們不具備強大的產業競爭力、它們需要政府扶持才能存活、它們的商業利潤低不值得投資等。

影響力管理的核心工作是，將企業的影響力作為，打造成為一套可運行的商業經營模式。在成功的使命感事業案例上，我們都可以看到，創新的管理思維與做法都是其發展的關鍵因素。影響力管理不是品牌管理的進階版本，它也不是繼內容行銷之後新的品牌行銷手法。本質上，品牌管理與影響力管理是兩種不同的典範：

品牌管理用創意將企業理念寫成動人文案標題，影響力管理則是積極將企業承諾寫成影響力報告書（impact report）。

品牌管理追求心靈佔有率、美學佔有率的競爭優勢，影響力管理則是強調為地球、為未來世代的責任感。

品牌管理需要擬定刺激購物行為的行銷策略，影響力管理需要規劃號召公益行動的倡議策略（advocacy strategy）。

品牌管理致力於研發如何滿足顧客的客製化需求，影響力管理則是致力於研發如何鼓勵顧客參與資本主義經濟的改革。

品牌管理的獲利主要是靠消費體驗，影響力管理的營收是來自於消費者從事有意義的任務（engage）。

品牌管理訴求消費者的慾望與生活風格，影響力管理關心地球的生存與生態再生（regeneration）。

品牌管理必須訂定市場成長率與股東獲利的年度目標，影響力管理將地球價值的損益放在年度財務報表上。

影響力管理所著重的事業發展目標與管理策略不同於品牌管理。它對品牌效益的極大化沒有興趣，它在意的是如何達成使命感的願景。對影響力管理的認識不夠，是台灣設計新商業無法蓬勃發展的一大阻礙。我們習慣以品牌為管理的基本單位，而不曉得如何去管理影響力。

品牌管理之外的管理學，是設計師2025年的新功課。典範轉移正在興起，我稱之為影響力轉向的設計趨勢。跳脫品牌管理，將會是你發展設計新商業的第一步。

（原刊登於Shopping Design雜誌2024年12月專欄）

【影響力管理系列】品牌篇｜你的品牌值得被在乎嗎？

Posted on 7 4 月, 20257 4 月, 2025 by 劉維公

你的品牌值得被在乎嗎？

「值得在乎品牌獎」（Brands That Matter，簡稱BTM）是全球知名雜誌《快公司》（Fast Company）在2021年新設立的競賽獎項。第一屆BTM得獎者有95個品牌，第二屆144個，去年（2023年）第三屆評選團則是從超過1,000個入圍名單中選出165個得獎者，表彰這些品牌在社會行動、永續發展、群體共融、以及粉絲互動上激勵人心的表現，值得大家的推崇。

非常特別的是，你在BTM得獎名單上看不到蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）、亞馬遜（Amazon）、谷歌（Google）、三星（Samsung）、和泰（Toyota）、賓士（Mercedes-Benz）、可口可樂（Coca-cola）、耐吉（Nike）、寶馬（BMW）等常常出現在眾多品牌價值排行榜上的公司。舉例來說，英特品牌（Interbrand）公司所發表的「最佳全球品牌」（Best Global Brands），已經有24年的歷史。上述的10家品牌就是其2023年排行榜上的前10大品牌。

跟其他多數品牌價值排行榜一樣，英特品牌公司將調查重心完全放在品牌的市場競爭力，而且用貨幣單位去呈現品牌的市場價值。2023年「全球最佳品牌」第一名的蘋果公司，其品牌價值高達5,026.8億美元；排名第一百名的佳能（Canon）品牌價值則是60.32億美元。在這些調查的定義下，品牌等於會賺錢的企業。

品牌價值排名失去參考意義

BTM獎名單上有哪些企業呢？以第三屆2023年為例，秉持「從觀影座位到街頭捍衛」（from the seats to the streets）理念的美國獨立製片公司參與者（Particpant），致力於透過電影刺激社會變革，不僅製作《幸福綠皮書》（Green book）、《驚爆焦點》（Spotlight）等票房得獎電影，也拍攝《所有的美麗與血淚》（All the Beauty and the Bloodshed）、《後裔》（Descenfdant）等社會議題紀錄片，呼籲人們重視生活世界的公平正義。

兩全其美（Two Good）希臘優格邀請消費者一同來對抗食物浪費與食物吃不飽問題，發揮「對你好、對大家也好」（Good for You, Good for Others）的善行。這家優格公司是由跨國食品集團達能（Danone）於2019年成立的品牌，至今減少的食物浪費超過5,200萬磅，贊助的供餐則有480萬份。兩全其美的2022年年營收高達2.27億美元，帶動美國整體優格產業從2020年到2023年31%的成長。

由歌手賽琳娜．戈梅茲（Selena Gomez）所創立的彩妝品牌珍美（Rare Beauty），希望在10年之內募得1億美元的珍美影響力基金（the Rare Impact Fund），珍美自己固定每年捐出營收的1%，投入全球青年的心理健康與教育推動議題。投入這類型議題的原因，是來自於戈梅茲曾經精神崩潰的切身之痛。珍美目前在全球有23個合作夥伴，總資助金額超過500萬美元。珍美鼓勵青少年接受自己外貌的不完美，這種價值觀深受Z世代的喜愛。2023年，珍美的營收超過3億美元。

BTM獎希望企業成為激勵人心的品牌，而不是最會賺錢的品牌。上述的案例僅是165個品牌中的三個事蹟。企業值得被消費者在乎，是因為它努力推動善良的具體事蹟，而不是因為它酷炫的行銷內容與手法。BTM獎沒有排名順序，更不會有市值大小的統計。它的名單按照字母順序與範疇分類，因為每個品牌所從事的使命工作一樣重要。

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倫理學是新品牌學、新商業運動

在使命感經濟（purpose economy）時代，公共利益的投入不該被視為企業的活動支出項目，使命感與影響力是企業應積極發展的投資經營項目。從參與者、兩全其美、珍美等BTM獎的得獎者案例上，可以清楚看到，使命感與影響力能夠為企業創造強健的獲利條件。

21世紀之初設計狂潮興起，維吉尼亞．波斯特瑞爾（Virginia Postrel）在其經典著作《風格主旨》（The Substance of Style）（2003）指出美學當道，企業經營都必須遵循美學律則（the aesthetic imperative）。企業的創新關鍵往往在於如何結合美學與商業，企業的競爭力奠基在於有多少美學人才與內容資產。

今日，商業營運新的律則已經成立。我稱之為倫理學律則（the ethic imperative）。想要成為一家使命感企業，人們需要倫理學的創新知識與才華。倫理學是新品牌學、新商業運動。

台灣有各式各樣的品牌課程。但就是欠缺倫理學課程。

（原刊登於Shopping Design雜誌2024年3月專欄）