保羅．波曼是聯合利華（Unilever）2009年到2019年時期的執行長。英國金融時報（Financial Times）在2016年一篇專文上這樣描述波曼：「過去一年，波曼創造了530億歐元的銷售績效；但他在演講時，聽起來不像是個商人，反而更像是U2主唱波諾（Bono），在台上當個倡議家。」波曼是當代企業家生態中鶴立雞群的新物種，比起公司營運成果，他對討論永續發展課題更充滿熱情。
當年營收從550億歐元高峰往下掉到380億歐元，你會怎麼做？
2009年波曼接任執行長時，聯合利華正面臨嚴苛的營運挑戰。當時，該公司的營收大減喪失全球第一大消費商品的地位，營收與市值遠遠低於主要競爭對手雀巢（Nestlé）與寶僑（P & G）。多年來，聯合利華沒蓋過新廠房、沒發表過新產品，「行銷」與「創新」的經營策略被「財務」與「重組」取而代之。就連公司內部的洗手間，擺著競爭對手的肥皂，而員工餐廳放的是競爭對手的奶油，不是自家的產品。
波曼再造聯合利華的起手式非常特別。他將與公司資深團隊的第一場會議，安排在位於英國西北部靠近利物浦的陽光港（Port Sunlight）。他希望聯合利華的人記得這家企業在130多年前的傳奇故事。
陽光牌肥皂（Sunlight Soap）是聯合利華創辦人威廉．利華（William Lever）與詹姆士．利華（James Lever）1885年創業之後的暢銷商品。由於這款肥皂的市場需求持續成長，利華兄弟打算興建新工廠，聘用更多工人生產肥皂。
19世紀工人的居住環境普遍很差，工人與其家庭通常都擠在狹小的房子裡過日子，沒有好的衛浴設施以及戶外空間。威廉．利華認為，提供工人更宜居與更健康的居住環境，是企業應盡的責任。
於是在1888年，威廉．利華秉持共享繁榮（prosperity-sharing）的道德資本主義理念，在興建新工廠的同時，積極將陽光港打造成一座現代化的城鎮。為了讓建物不會都是同一個樣子，他聘用30個建築師，在陽光港興建超過900棟住宅。住進去的每個家庭都有花園、臥室、客廳、與洗衣間，而且每個住宅都有單獨的廁所與浴室。這是當時多數工人無法享有的生活品質。在陽光港，威廉．利華還為社區設置體育館、游泳池、足球場、網球場、學校等公共設施。
現今的陽光港依然保持著當時威廉．利華的造鎮風貌。它是波曼改造聯合利華的活教材。波曼讓聯合利華的主管與員工了解到，他所擘畫的「2010年到2020年聯合利華永續生活計畫（Unilever Sustainable Living Plan 2010 to 2020，簡稱USLP），是延續公司珍貴價值資產的行動。
永續發展計畫，被視為是公司業務推動方式
USLP為聯合利華的發展設定三大使命感目標，分別是改善十億人以上的健康和福祉、環境衝擊減少一半、以及改善數百萬人口的生計。每個大目標都有相對應的子類別，並且設定具體的工作事項與成果要求，它是公司各單位開展業務的方式。
波曼致力於將聯合利華打造成為一家由使命感所主導（purpose-led）的企業。他堅信，將使命感鑲嵌入企業營運模式之中，能夠激發企業的發展能量。這是聯合利華迫切需要的改革。波曼的使命感導向經營理念，近年來得到越來越多的研究支持。勤業眾信會計事務所在《2020全球行銷趨勢報告》中，發表一篇名為《使命感決定一切》（Purpose is
Everything）文章，指出相較於競爭對手，使命感公司有30%較好的創新表現，也有40%較好的員工留才率。
英國B Lab的2018年研究調查發現，自2015年執行B型企業認證以來，其成員的平均年成長率為14％，是整體英國經濟成長率0.5%的28倍；其中，民生消費商品的B型企業品牌在2017年的平均成長率為14%，高過於全國平均的3%。
原本想要當神父或是醫生的波曼，如今成為使命感經濟（purpose economy）時代的新型態企業領導者角色典範。在擔任聯合利華執行長期間，他證明，企業可以在實踐使命感的同時為公司帶來獲利（profit through purpose）；採用善待各利害關係人（stakeholder）而非股東（shareholder）的長期商業經營模型，一樣可以創造傑出的財務表現。
《管理與商業評論雜誌》（Management
and Business Review）整理出波曼10年任期的經營成就：股東的投資報酬率成長高達290%；品牌價值從2012年的19億美元，成長到2019年的41億美元；市場表現超越寶鹼、嬌生（Johnson & Johnson）、卡夫亨氏等競爭對手；在2017年，阻擋卡夫亨氏（Kraft Heinz Co.）出資1,430億美元的惡意收購；併購超過55家公司；打造28個永續生活品牌。
根據聯合利華官方網站的報導，在2018年，該公司28個永續生活品牌的成長表現，比該公司其他品牌高出69%，比2017年的46%還要高。聯合利華全年的整體成長表現，有75%是來自這28個永續生活品牌的貢獻。
聯合利華當年營業額最高的7大品牌，包括多芬（Dove）、康寶（Knorr）、寶瀅/奧妙（Persil/Omo）、蕊娜（Rexona）、立頓（Lipton）、好樂門（Hellmann’s）、與和路雪（Wall’s），全都是永續生活品牌。
在USLP的目標上，聯合利華雖然未完成所有的使命，但仍做到許多大企業大品牌做不到的里程碑，包括改善全球13億人口的健康和衛生、農業原物料的永續採購比率增加到67%、比起2008年每公噸生產的能源二氧化碳排放量減少75%、改善全球263萬婦女以及263.2萬小農與小店家的生計等。
波曼將使命感的商業經營模式稱之為淨正效益（net positive），其核心原則是為所有利害關係人創造正報酬。想要投入使命感經濟的人，建議閱讀波曼與安德魯．溫斯頓（Andrew Winston）合寫的《正效益模式》（Net Positive: How Courageous Companies Thrive by
Giving More Than The Take）。它是使命感經濟必讀的經書。
（原刊登於數位時代雜誌2024年4月專欄）